גישור פנים ארגוני מהיבט של ניהול משאבי אנוש

תקציר מאמר אשר נכתב על ידי אהובה צמת וד"ר אליעזר רוזנטל. פורסם בעיתון "משאבי אנוש" אוקטובר- נובמבר 2000

משמעות הקונפליקט במקום העבודה

קונפליקטים חודרים לכל חלקה טובה בעבודה ובניהול. עובדים יכולים להימנע מקונפליקטים או להסתיר אותם, אך הם אינם יכולים לברוח מהם.

רוב הקונפליקטים אינם גלויים , כמו אלה שהגיעו לידי משא ומתן רשמי על תנאים וכיו"ב. הם גם אינם העימותים הדרמטיים הבאים לידי ביטוי בשביתות, הפגנות, פיטורין. אלא הם מושרשים באינטראקציות הבין אישיות , בפעילויות השגרתיות. אנשים מכל העיסוקים ידווחו, כי אחד הגורמים המלחיצים אותם ביותר במקום העבודה הם הקונפליקטים הבין אישיים היום יומיים.

אין חולק על כך כי קונפליקטים בלתי פתורים בארגון עלולים להביא לירידה בפרודוקטיביות. כאשר אנשים נמצאים במחלוקת במקום העבודה, יש להם שתי אופציות: הם יכולים להישאר או לעזוב. אם הם נשארים הם בדרך כלל מנסים להקל על המתח, ומעמידים פנים שהקונפליקט לא קיים, או שהם מתמרנים את האחרים לפעילות שהם מאמינים שתפחית את הקונפליקט. אם השיטות הנ"ל לטיפול בקונפליקט נכשלות, האפשרות האחרונה היא לעזוב בכלל – סיכון שמעט אנשים יכולים לקחת בזמנים כלכליים קשים. האנרגיות שלהם אז מופנות לאפיקים שליליים כמו פרישות, נטילה מוגזמת של חופשות מחלה, אי-ציות, והתנהגות אחרת של פגיעה או חתרנות, הנותנת סיפוק זמני , אך לעתים קרובות מובילה לפיטורין בלתי רצויים ולא רק עבור העובד. גם המעסיק בוודאי יעדיף להימנע מתחלופת עובדים, הגוררת הכשרה מחדש של כוח אדם, שהנה יקרה וגוזלת זמן רב.

למותר לציין, כי מחלוקות קיימות גם בארגונים המתקדמים ביותר, שכוח האדם שלהם הוא מקצועי בעל רמה גבוהה, והעבודה מתבצעת בצוותים בהם מתרחשת הפריה מקצועית הדדית. פרויקטים בעלויות של מיליוני דולרים יכולים להיתקע בגלל חילוקי דעות מקצועיים לכאורה, אלא שמאחוריהם מסתתרים אינטרסים חבויים ויוקרה אישית. כל פתרון שיועלה, לא יצלח אם יתעלם מהאינטרסים.

גישור יכול לשבור את המעגל השלילי של פגיעה בארגון. מגשרים יוכלו להיות מנחים מועילים ליישוב סכסוכים במקום העבודה, בתחום של קונפליקטים מעמדיים או בנושא תנאים. הם יכולים לגשר בקונפליקטים בין שני אינדיבידואלים, ואחת היא מהי דרגתם או דירוגם, או בין שתי קבוצות או מחלקות.

הגישור מתאים מאוד לעולם העבודה המשתנה, שהרי עולה בקנה אחד עם התפיסה המתקדמת של הניהול, המפסיק להיות סידור עבודה וחלוקת הוראות, והופך יותר ויותר למאפשר לאנשים להוציא מהם את המירב.

בארגונים בהם קיים וועד עובדים, העובדים מיוצגים, ולכאורה נשמרות זכויותיהם. אך בכך לא נפתרים הקונפליקטים. כאשר הוועד חזק הוא מתעלם כמעט לגמרי מהצד של ההנהלה, מה שפוגע לא מעט בארגון. גישור שומר על יחסים מאוזנים בין הצדדים, ומסייע להגיע לפתרון לשביעות רצון שני הצדדים.

מדוע גישור פנים ארגוני?

לגישור יתרונות רבים על פני הדרכים המסורתיות ליישוב סכסוכים בארגון ונמנה את העיקריות שבהן:

1. מאפשר לצדדים (גם אם הם בלתי שווים בתפקיד או בהיררכיה) לשלוט הן בהליך והן בתוצאה. ההליך מתבצע בעיקרו ע"י הצדדים, והפתרון המושג נועד למענם.
2. הגישור לוקח בחשבון שהיחסים בין הצדדים הן בעלי חשיבות ומתמשכים. הדגש מושם בין היתר ביצירת, חידוש או ביסוס מחדש של הקשר בין הצדדים.
3. הפתרון שנוצר וסוכם בין הצדדים נועד לבסס יחסים לטווח הארוך.
4. ההליך דורש שיתוף, הבנת עמדות ואילוצי הזולת, וחיפוש פתרון יצירתי. מבחינה זו ההליך תואם את הגישות הניהוליות המודרניות המדגישות שיתוף, מעורבות, ועבודת צוות. זאת ועוד, שיתוף הפעולה בין הצדדים עשוי לשמש דוגמא לסביבה באשר לדרך אלטרנטיבית ליישוב מחלוקות בעתיד. דרך שיש בה היבטים אינטגרטיביים ולא תחרותיים.
5. ההליך והפתרון שנקבע , נתפסים ע"י הצדדים כהוגנים ואובייקטיבים, ולכן הם שומרים ומקיימים את אשר הוסכם.
6. מגדיל את הסיכוי לממש את מרבית האינטרסים של הצדדים ולהגשים ציפיותיהם באשר לתוצאה.
7. ההקשבה האקטיבית, המהווה את אחד הכלים המרכזים של תהליך הגישור, מהווה אמצעי יעיל לשדר לעובד שמקשיבים לו. ההתייחסות לכך היא אמיתית וכנה והעובד מגיע להכרה שיש עניין ורצון לפתור את בעיותיו, או את הקונפליקט.

אסטרטגיות וטאקטיקות בפתרון סכסוכים פנים ארגוניים

ניתן למנות 5 אסטרטגיות ליישוב סכסוכים פנים ארגוניים:

1. מניעה – ניהול מתקדם של משאבי אנוש כולל במסגרתו גם פעילויות שתכליתן למנוע היוצרות סכסוכים או להבטיח שהופעתם (אם תתרחש), תישא אופי מינורי ונוח לפיתרון.
   פעילויות אלו כוללות מגוון אפשרויות של שתוף עובדים, גישות מתקדמות ביחסי עבודה, ניהול משא ומתן אינטגרטיבי, העשרת עיסוקים, עיצוב ארגוני, יצירת אקלים ארגוני המדגיש פריון, מחויבות והנעה.
   אמנם, לפעילויות אלו יש מטרות רחבות יותר מאשר התחום הצר של הסכסוכים, אך תרומתם למיתון עצמת הסכסוכים היא מירבית.
   ניתן לכלול בתחום זה גם את צורת המניעה (של סכסוכי עבודה), על בסיס חוק יישוב סכסוכי עבודה תשי"ז 1957, המחייב חובת הודעה על שביתה והשבתה, לפי העניין, חמישה עשר יום לפחות לפני תחילתן
2. הימנעות – הארגון, או ליתר דיוק מנהליו מחליטים שאין נוקטים בצעדים על מנת לפתור כרגע את הבעיה שנוצרה.
   הם מאמינים שה"זמן יעשה את שלו" ואח"כ לבחון את התוצאות. לעיתים המעורבים יתכחשו לבעיה או יתעלמו במכוון ממנה. מבחינה זו, הימנעות יכולה להיות בעלת השלכות חיוביות או שליליות. סכסוך מתמשך עלול להסלים ולהיהפך לבעיה ארגונית קריטית, מאידך כולנו מכירים את היתרונות שיש באי התערבות של גורמים הירארכיים תוך מתן אפשרות לצדדים לפתור את הבעיה בדרך בלתי פורמאלית.
   ביסוד גישה אסטרטגית זו מונחת ההנחה שהימנעות עשויה לאפשר לצדדים לגייס את המשאבים העצמיים לפתרון הקונפליקט.
3. הפעלת עצמה – פתרונות של עצמה או כפייה ארגונית הם אסטרטגיות מקובלות ליישוב הסכסוך. מצבים אלו יש בהם סכנה גדולה. הצדדים המעורבים ניצבים למעשה בפני 2 ברירות, כאשר שתיהן דוחות באותה מידה.
   האחת, שיאלץ לעזוב את העבודה אם אינו מסכים להחלטה.
   השנייה, שיאלץ להישאר ולקבל את הדין, ובלבו תחושות מרירות ואי צדק.
   אסטרטגיה זו עלולה לדחוף לתגובות לא רצויות מבחינת הארגון. ירידה במוראל, ירידה בפריון, הפחתה ברמת ההנעה, העדר יזמה ואדישות הן רק חלק מתגובות אלה.
   על הפעלת עצמה ארגונית כדרך ליישוב סכסוכים, ראוי לזכר את אמרתו של נפוליון: .." עם כידונים ניתן לעשות הכל, אך לא לשבת עליהם".
4. מעורבות סמכות עליונה – זו אסטרטגיה הפועלת דרך קווי המדרג הארגוני, או דרך מסגרות חיצוניות כגון: שפיטה , בוררות או תווך. מסגרות השיפוט או הבוררות, הנן מסגרות קובעות וכופות פתרון עם כל המשתמע מכך.
   התווך , אם נעשה על פי חוק ישוב סכסוכי עבודה תשי"ז, 1957 ,יכול לחייב בהליך , אך לא בפתרון.
   במערכות ארגוניות, החלטות של מנהל בכיר על פי בקשות של צדדים בסכסוך, נכללות במסגרת זו.
   גם ואריאציות שונות של ועדות פריטטיות, נכללות כאן, מאחר והצדדים (ע"י נציגיהם) העבירו לגוף את סמכות יישוב המחלוקת.
5. שתוף פעולה – שותפות הצדדים בפתרון הסכסוך מושתתת על רצונם לשלוט על ההליך ועל התוצאה.
   המשא ומתן מתבסס על אמון הקיים בין הצדדים, על הכרה באינטרסים של כל צד, וחתירה למילוים ע"י כל המעורבים.
   התקשורת פתוחה ועניינית, וקיימת הכרה ,שמידע ושקיפות ,מסייעים להגיע לפתרון ראוי ומקובל.

הגישור משמש במסגרת זו כלי יעיל להשגת פתרון. יתרה מזו, השימוש בגישור מסייע לצדדים לבנות אמון במקום שאינו קיים, ליצור הדברות במקום שיש נתק, ולשמש כווסת המעצב מחדש את היחסים שהשתבשו.